動(dòng)態(tài)與觀點(diǎn)
恒都律師事務(wù)所創(chuàng)立15年間，從一家僅有11名律師的精品律所，發(fā)展為如今擁有近1500名律師、布局國(guó)內(nèi)外的規(guī)?；脚_(tái)。尤其是從2020年起，恒都明顯轉(zhuǎn)向規(guī)模化道路后，律師人數(shù)實(shí)現(xiàn)5年近16倍的增長(zhǎng)。這樣一家新生代律所如何做到快速規(guī)模化發(fā)展，它的經(jīng)歷、挑戰(zhàn)與困難，又能為想要規(guī)?；l(fā)展的律所管理者提供哪些參考？
本文為北京恒都（上海）律師事務(wù)所主任、北京恒都律師事務(wù)所管委會(huì)常務(wù)委員陸雅律師在2025首屆中國(guó)律所創(chuàng)新發(fā)展論壇上的演講實(shí)錄。陸雅主任詳細(xì)解讀了恒都規(guī)模化發(fā)展過程中的兩次關(guān)鍵轉(zhuǎn)型，梳理了恒都從精品到綜合、從規(guī)模到規(guī)范的發(fā)展歷程，希望能為尋求差異化發(fā)展之路的規(guī)模律所帶來啟發(fā)。
演講｜陸雅 北京恒都（上海）律師事務(wù)所主任、北京恒都律師事務(wù)所管委會(huì)常務(wù)委員
主題｜新生代律所的差異化發(fā)展道路——以恒都的實(shí)踐為例
各位前輩、律所主任、律師同仁們，大家好，我是陸雅。接下來由我代表恒都律師事務(wù)所，與大家分享，作為一家新生代律所，恒都在過去的15年里經(jīng)歷了什么，是如何走出差異化發(fā)展道路的。
01
從11人到千余人，恒都的規(guī)?；晒?/strong>
首先，我用一組數(shù)字，簡(jiǎn)單介紹一下恒都。 恒都創(chuàng)立于2010年，目前全國(guó)規(guī)模達(dá)到2000多人，其中執(zhí)業(yè)律師1451人，分所42家；同時(shí)，在全國(guó)各地有超過100家頭部律所作為合作伙伴；在海外布局上，已經(jīng)設(shè)立了100多家海外合作辦公室。
從恒都?xì)v年年檢執(zhí)業(yè)律師人數(shù)來看，恒都在2011年時(shí)只有11名律師；2025年，僅北京總部就有465名律師，全國(guó)律師人數(shù)更是達(dá)到1417人。
以胡煥庸線為界，恒都的絕大多數(shù)分所都布局在我國(guó)東南部，在這片匯集著我國(guó)頂尖律所和律師的區(qū)域上，仍有許多優(yōu)秀的合伙人選擇加入恒都，他們當(dāng)中有教授、學(xué)者、業(yè)內(nèi)頂級(jí)的專家、律師協(xié)會(huì)的理事長(zhǎng)和會(huì)長(zhǎng)。
恒都的發(fā)展過程中，有兩個(gè)非常特殊的時(shí)間節(jié)點(diǎn)：一個(gè)是2019年，在此之前，恒都的律師人數(shù)一直在20到50人之間，2019年突破增長(zhǎng)至85人；另一個(gè)是2022年，2019年至2022年，恒都以每年100%到200%的增長(zhǎng)率實(shí)現(xiàn)規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)，到了2022年，規(guī)模增速則出現(xiàn)了小小的暫停。
這兩個(gè)特殊的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，對(duì)應(yīng)著恒都發(fā)展的兩個(gè)階段——1.0時(shí)代和2.0時(shí)代。在1.0時(shí)代，恒都從一家專業(yè)精品所轉(zhuǎn)向規(guī)模化發(fā)展；在2.0時(shí)代，恒都已經(jīng)站在了一家全球規(guī)模律所的高度，從量變走向質(zhì)變。
恒都從精品走向綜合、從規(guī)模走向規(guī)范的過程，要從恒都從建所之處便設(shè)立的、一個(gè)被行業(yè)廣泛知曉的部門——大客戶中心說起，它是恒都發(fā)展非常重要的引擎。該部門成員幾乎都具有法學(xué)背景，主要負(fù)責(zé)案源開拓和案件承攬。正是這個(gè)部門始終以成就客戶為中心，在不斷構(gòu)建長(zhǎng)期、全面、深入的客戶關(guān)系的過程中，一次次遇到挑戰(zhàn)，使得恒都一次次進(jìn)行改革。而恒都之所以能有大客戶中心，又和公司制基因密不可分。
02
恒都1.0：以規(guī)模化發(fā)展突破律所發(fā)展限制
我們將恒都1.0時(shí)代進(jìn)一步拆解為三個(gè)階段。
1.1階段，也就是恒都成立之初的五年時(shí)間里，其作為一家精品律所，一直深耕知識(shí)產(chǎn)權(quán)業(yè)務(wù)中商標(biāo)行政訴訟這個(gè)細(xì)之又細(xì)的領(lǐng)域。因?yàn)橛写罂蛻糁行倪@臺(tái)引擎，在單一業(yè)務(wù)門類上，恒都得以堅(jiān)持5年，且人均創(chuàng)收超過百萬。但是單一業(yè)務(wù)類別終將面臨無法全維度服務(wù)客戶、與客戶構(gòu)建更深入持續(xù)的關(guān)系的挑戰(zhàn)。恒都不得不去面對(duì)這個(gè)問題，也因此迎來了第一次意識(shí)上的突破。
在接下來的三年里，恒都進(jìn)入了1.2階段。我們進(jìn)行了一次內(nèi)部改革，專業(yè)領(lǐng)域從商標(biāo)行政訴訟拓展為全面的知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟以及商事訴訟，并圍繞著公司法業(yè)務(wù)進(jìn)一步拓展了諸多業(yè)務(wù)門類。基于大客戶中心不斷拓展業(yè)務(wù)線，恒都在這一階段依然取得了非常好的業(yè)績(jī)，人均創(chuàng)收超過300萬。但同時(shí)，挑戰(zhàn)也隨之而來。
一方面，20多名律師，人均創(chuàng)收300多萬，這個(gè)數(shù)字背后，每位律師承載著多么繁重的工作量和工作壓力，可想而知。另一方面，律師們面對(duì)日益增加的業(yè)務(wù)類型，需要更靈活的作業(yè)方式讓他們有機(jī)會(huì)進(jìn)一步拓展自己、提升水平，而純公司制體制無法提供這樣靈活的環(huán)境，內(nèi)部留不住人，外部合伙人又很難在恒都平臺(tái)上找到自己的位置，非常難引進(jìn)。
此時(shí)的恒都進(jìn)行了第二次重大轉(zhuǎn)型——組織方式的轉(zhuǎn)變。2019年，恒都選擇從純公司制體制轉(zhuǎn)為混合制，走規(guī)?；l(fā)展道路，這對(duì)恒都而言是非常重要的供給側(cè)改革。也正是在這一年，我本人正式加入了恒都，以專業(yè)律師身份，帶著團(tuán)隊(duì)以及一套律師扶持政策，開啟了恒都的規(guī)模化之路。
在恒都創(chuàng)始人江鋒濤主任親自帶隊(duì)、我?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)專門負(fù)責(zé)規(guī)?；卣沟姆止ぶ?，恒都在決定啟動(dòng)規(guī)?；M(jìn)程的10個(gè)月后，律所規(guī)模在全國(guó)范圍內(nèi)迅速突破千人。此時(shí)的大客戶中心也激增到了280人，在律師業(yè)務(wù)選擇、客戶服務(wù)上發(fā)揮著更強(qiáng)大的力量。自2019年至2022年，恒都持續(xù)快速擴(kuò)張，以具有吸引力的律師扶持政策在業(yè)內(nèi)廣招人才。
這幾年也不斷有律師同行到恒都來學(xué)習(xí)律師扶持政策，但政策好只是恒都快速發(fā)展的一方面原因，如果律所沒有配套機(jī)制持續(xù)支持政策落地，也無法留住人才。恒都能夠平穩(wěn)、安全、高速地規(guī)?；l(fā)展，底層原因在于恒都的公司制基因，一方面律所能夠承擔(dān)扶持律師過程中產(chǎn)生的絕大多數(shù)成本，讓政策調(diào)整和內(nèi)部改革平穩(wěn)落地；另一方面，公司制下成長(zhǎng)起來的大客戶中心不斷為律師供血，保證律師業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展，沒有產(chǎn)生內(nèi)部消耗。
03
恒都2.0：從單純規(guī)?；呦蚋哔|(zhì)量規(guī)?；?/strong>
時(shí)間來到2022年，此時(shí)恒都在國(guó)內(nèi)外的規(guī)?；季忠呀?jīng)完成了近60%。在律所布局和人數(shù)規(guī)模發(fā)展起來之后，恒都再一次遇到了管理上的挑戰(zhàn)。網(wǎng)絡(luò)輿情、案件投訴系統(tǒng)有待升級(jí)、內(nèi)部風(fēng)控，這些問題都是過往沒有遇到過的，我們沒有經(jīng)驗(yàn)處理，甚至沒有能力預(yù)見。
在重重壓力下，我們的規(guī)?；M(jìn)程不得不做短暫停滯，我們要停下來看一看，恒都的規(guī)?；降滓龀墒裁礃幼?，規(guī)?；降资秋L(fēng)險(xiǎn)還是希望。
這時(shí)，緣分再度降臨，有著資深律所管理經(jīng)驗(yàn)以及風(fēng)控經(jīng)驗(yàn)的高警兵主任選擇加入恒都，從一家全球企業(yè)的視角對(duì)恒都管理進(jìn)行了規(guī)范，對(duì)恒都突破規(guī)?；l(fā)展瓶頸起到了至關(guān)重要的作用。
至此，恒都在管委會(huì)層面專門負(fù)責(zé)管理的“三駕馬車”已經(jīng)到位——?jiǎng)?chuàng)始人江鋒濤主任帶領(lǐng)公司制團(tuán)隊(duì)，主抓專業(yè)；我負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)外規(guī)模化建設(shè)；高警兵主任主抓律所規(guī)范化，使恒都的每一步都走得更加扎實(shí)、平穩(wěn)。
從規(guī)模走向規(guī)范，恒都2.0時(shí)代正式開啟。
1.0時(shí)代，恒都在全國(guó)范圍內(nèi)設(shè)立了19家分所；2.0時(shí)代，分所數(shù)量已經(jīng)增至42家。但是在高質(zhì)量規(guī)模化的進(jìn)程中，我們不再單純追求數(shù)字的增長(zhǎng)，而是追求規(guī)模發(fā)展與業(yè)務(wù)、服務(wù)增長(zhǎng)的相互賦能。
這一階段，曾經(jīng)280人的大客戶中心，反而縮減到了50人，并更名為全球業(yè)務(wù)資源調(diào)配中心。這是因?yàn)?，我們已?jīng)成長(zhǎng)為一個(gè)2000人的律所大平臺(tái)，拓展業(yè)務(wù)的方式不僅僅是向外求增量，而是大家可以手拉手、一起為存量客戶提供更全面的服務(wù)。
雖然全球業(yè)務(wù)資源調(diào)配中心與全國(guó)律師的內(nèi)部合作流程沒有變化，但是我們有了更多可以合作的律師，能夠在平臺(tái)內(nèi)部、從全國(guó)范圍內(nèi)尋找業(yè)務(wù)合作機(jī)會(huì)。
規(guī)?；瘡牧孔兊劫|(zhì)變的同時(shí)，是業(yè)務(wù)上資源整合效率與專業(yè)深度的成倍提升，使恒都更有底氣，圍繞著以成就客戶為中心的理念，為客戶創(chuàng)造更大價(jià)值。
接下來的五年，恒都將邁入3.0時(shí)代，我們面臨著成為律所大平臺(tái)后的更多挑戰(zhàn)，也深刻地認(rèn)識(shí)到，改革只有進(jìn)行時(shí)，沒有完成時(shí)，每一次的改革和調(diào)整都是以開拓客戶過程中遇到的困難和挑戰(zhàn)為動(dòng)因。面對(duì)更復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境，我們依然愿意不斷調(diào)整自己，以更精細(xì)、更靈活的方式應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，以日拱一卒的節(jié)奏小步快跑，從優(yōu)秀到卓越。
未來五年，也邀請(qǐng)業(yè)內(nèi)同仁們共同見證恒都從優(yōu)秀到卓越的發(fā)展道路。
